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专访德保总经理黄雷:3年冲入团餐前三甲,做对了什么?

发布日期:2019-05-09 作者:debo 点击:

专访德保总经理黄雷

2018年5月9日,中国饭店协会公布了“2018年度中国团餐百强榜单”。


与近两年相比,新一年的百强名单,可谓变化颇大,不仅有一些新面孔登台亮相,更有甚者一些中等玩家,一跃而上,位列三甲。这其中,深圳德保集团从团餐十强第八位升至第二的成绩,格外亮眼。


专访德保总经理黄雷

那么这家曾经默默无闻的企业,近5年却突然发力,它到底做对了什么?


今年3月中旬,团餐谋在深圳德保集团加工中心专访了其总经理黄雷,他从企业、行业两个视角,知无不言,言无不尽的分享了德保快速崛起的经验,及对整个行业变革的思考。


因此整个内容也分为上下两部分,上篇以“德保增长的秘诀”为主,下篇为这位代表着新一代团餐行业经营者的掌门人,对处于巨变中的团餐行业的思考。


睡沙发的总经理


深圳是一个充满奇迹的地方,但前提是你敢闯敢拼,而刀刚火辣的湖南人身体里像是天生具备这样的基因。


黄雷正是这样南下闯深圳的湖南人。


在深圳德保加工中心见到他时,这位40岁不到属牛的湖南人,已经在他的办公室连续睡了7个晚上。


“今年4月我们同时要开7个工厂,要应对、解决的事情更多,作为企业负责人,不能有一丁点松懈。”黄雷说。


专访德保总经理黄雷


目前,黄雷作为德保集团二把手,直接管理着公司各项事务,而能有今天这一切,全是他一步一步干出来的。


十年前,黄雷加盟德保。


“那时的德保还很小,整个办公室只有几十个人,当时我不懂团餐,但我负责成本核算,每个项目实际经营情况,到我这儿一目了然。”黄雷说。


比如新开一个项目,黄雷会根据项目投入成本,就餐人数核算预算有没有超标,利润有没有达标,没达标的都会给项目经理打回去,整改。


而正因为黄雷身处这个岗位,使他从更客观的角度,掌握了团餐运营各项指标,也很早的意识到系统化、数据化运营的重要性。


“德保的报表系统是我一手搭建的,但在当时我们就意识到这还远远不够,必须要花大力气打造自己的人、财、物、客的管理体系,苦练内功。”黄雷说。



苦练内功


德保成立于2006年,至今已走过13个年头,可以说是老牌团餐企业。


其发展共经历四个阶段。


  • 一是2006年至2009年,这三年处于起步期。


  • 二是2010年至2011年,是发展瓶颈期。


  • 三是2012年至2016年,这五年是德保的成长期。


  • 四是2017至今,德保开始发力进入高速发展阶段。


可见德保的突然发力,并非一蹴而就,而是十年磨一剑后的厚积薄发。


“2016年之前,乃至在广东省内,行业内都不知道德保的存在,那时我们的管理体系还没有走出自己的模式,可以说内功没有练好,但是在2016年之后,我们整个模式已经打通了,企业规模也达到了自己的预期效果,所以我们开始向外发力。”


专访德保总经理黄雷


2016年德保位列团餐百强第八位,2017年德保升至第六,到了2018年德保已经来到了行业规模第二的位置。


“德保能有这样的增长速度,说明我们在大方向上的思路是对的。”


据黄雷介绍,2018年德保集团团餐业务营收就达18亿元,另外,现金流也十分充裕,投资上亿的项目,自有资金即可解决。


而十年的内功修炼,究竟练的是什么?黄雷总结即两个标准化。


两个标准化


黄雷所说的标准化,一个是产品标准化;一个是管理标准化。这两套体系,黄雷也曾在今年的第四届中国团餐产业发展大会上,做过分享。

专访德保总经理黄雷



首先,怎么做做产品标准化?


在黄雷看来,现在的团餐企业已经不是传统的开食堂生火做饭,而是在向食品工厂、中央厨房等不同类别转变,是通过对每道生产环节的管控,流程标准化,生产标准品,细节管理标准化,安全防控标准化。


这其中最重要的是生产的产品要能经得住安全、物流、管理体系检测。


怎么做管理标准化?


即黄雷提出的S +C P M E S的管理体系。

专访德保总经理黄雷



拆分开来有6大方面。


第一、服务。如果一个企业想迅速发展,想快速占领市场份额,首先要把服务做好。


第二、成本管控。有一句话叫做“没有利润哪有服务”,每一个企业都必须把成本控制好。


第三、人事。企业要有人力资源需求渠道和措施,要有组织源源不断的人员供给企业的造血能力。


黄雷说:“人不是万能的,但是一个企业缺人却是万万不能的,一个企业缺人了那还怎么‘玩’”。


第四、出品。首先一定要客户实实在在感受到这个产品是他青睐的,其次是要在产品的自身吸引力上下功夫,怎么做产品吸引力“视觉文化”非常重要,每个人对产品的第一感觉都是视觉开始,其次才是味觉,这也叫视觉效应。


第五、卫生标准化。环境标准化是检验一个企业管理是否能做到管理标准化的重要要素之一。


第六、安全。团餐行业安全大于天,其中食安是红线。


“任何一个企业,如果没有自己的内部管理体系、制度建设是很难发展壮大的。德保每一位员工,拿到手里的每一分钱,背后都有一套很成熟的绩效考核管理体系在运作,S+CPM1S管理体系,我们叫也叫“十字型”型管理模式。”


而德保的突飞猛进,除了拥有成熟的管理体系,还有管理层对人性敏锐的洞察。



舍得才能获得


德保舍得分钱。一个普通的业务员经理,年收入过百万已经不是梦。


“干的好的业务员,年终分红几十万,再加上每个月5、6万元的工资,年薪能轻松超百万。”黄雷表示。


在目前的这种市场经济决定一切的年代,任何一个人都是这样,钱给不到位,事情可以做,但是不一定做得好,但是钱给到位,事情绝对能做的比钱给的少做的好。


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但是高薪之下,处罚也很严厉。


以负责运营的项目经理薪资待遇与奖惩措施为例。


德保的项目经理,人均月薪能达到15000左右,这里面6000块是基本薪资,9000块是管理体系考核,考核主要对应的是运营管理系统中的运营。


考核结果也很简单,达标了9000块全拿,没达标9000块一分没有,9000跟0就是一步之遥。


“只要是正常人,我觉得都会拼了命为了15000全力以赴。”


专访德保总经理黄雷


除此之外,项目经理还有规模奖与对应的淘汰机制。


规模奖即根据该项目创造的价值大小给予对应奖励。假设某项目点年利润有百万,对应的项目经理就能拿到几万到几十万不等的奖励。


淘汰机制则是德保每个月都会根据运营管理体系要求对项目管理运营情况进行评估,如果某个项目连续三个月被评为最后一名,就会通告对应的项目经理,给予一次改进的机会。


如果改进后仍没达标,就会替换该项目经理。


在人、财、物、法、环的管理体系打磨成熟之后,德保的爆发增长也就成了顺理成章、水到渠成了 。


据黄雷介绍,德保重新整合了业务,划分出了14个事业部,目标从基地种植、养殖到餐桌,覆盖全产业链。



拉长产业链


向上,德保在逐步控制源头。


为此,2017年开始,德保在江西定南、江苏沛县、深圳周边等地,与当地政府展开合作,投资近上亿元,流转上千亩土地,自己开展种植。


为什么将业务范畴深入吃力不讨好的源头?


据黄雷介绍,2017年开始,德保体量越来越大,与此同时,明显感觉对原材料的管控越来越吃力,而如果不能有效管控原材料供应链,食安问题就会随时爆发。


在黄雷看来:


“原材料供应链控制不好,一条工业链都出问题了。另外,好产品必须要有好食材,这是铁的定律,虽然自己搞种植,成本会提高,但是食品安全风险几乎为零。”


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中端,德保在加大中央厨房建设。


除了今年同时再开7个中央加工厂之外,德保仅在深圳地区,已投建了3个中央厨房服务于深圳各个区的学生餐市场,并与中央工厂形成母子央厨。


向下,德保成立了自己的技术研发团队,开发了服务于自己客户的APP软件。


可根据客户的健康信息指数,针对客户用餐数据,推送给客户合理健康的就餐食谱,引导客户健康用餐。


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曾有人质疑黄雷,为什么要把产业链拉那么长?


黄雷说:

当别人还在以项目数量作为企业利润增长重要指标时,德保已通过管理输出来创造企业效益。未来团餐企业的护城河一定是对全产业链的掌控能力。



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